Projeto de uma linha de processo

Etapa 1. Definição do plano diretor

Participei de diversos projetos de plantas e linhas de processo, às vezes dando vida às ideias dos usuários do zero e outras vezes validando se a proposta recebida atendia às suas expectativas e necessidades. Não existem soluções padronizadas em projetos de linhas de produção ; cada empresa personaliza sua linha à sua maneira, e é por meio desse design exclusivo que a empresa transmite seus valores, identidade e cultura corporativa.

Portanto, para começar a projetar uma linha de produtos, é importante conhecer muito bem o nosso cliente, sua missão, visão, valores, etc., mas principalmente os atores dentro da organização que nos permitem conceber a linha, ou seja, as áreas comercial, agrícola e operacional.

Então, por onde começar? Nenhuma área é mais relevante que a outra; todas contribuirão para o projeto da linha. As informações, os dados e as limitações que nos fornecem diariamente nos permitirão estabelecer o que se tornará o caminho crítico do projeto — ou seja, o Plano Diretor .

O Plano Diretor

Trata-se de um roteiro detalhado, um guia resultante de um trabalho multidisciplinar que orienta o desenvolvimento de um projeto complexo, garantindo que todos os esforços, recursos, partes interessadas e objetivos estejam alinhados com uma visão de longo prazo. Este documento deve ser aprovado, endossado e divulgado pela alta administração da empresa.

Consiste em um documento estratégico abrangente que define, para o presente e o futuro, a visão geral, os objetivos, as fases, os recursos, o cronograma e as diretrizes técnicas necessárias para planejar, desenvolver e executar um projeto de forma estruturada, eficiente e dentro do orçamento. Permite estimar o nível de investimento total do projeto e de cada uma de suas etapas componentes, além de estabelecer os marcos que devem ser alcançados para concluir uma etapa e iniciar a próxima.

Mas não é algo imutável. Trata-se de uma diretriz dinâmica, sujeita a revisão periódica, pois precisa se adaptar a fatores externos fora do nosso controle, como o mercado, o clima e outros. Portanto, é um cronograma que deve ser ajustado ao contexto global e às situações específicas, validando as etapas estabelecidas ou adaptando-as para nos conduzir a uma nova direção, caso haja mudanças.

Situações recentes que motivaram uma revisão dos planos estratégicos incluem a Covid-19, a crise dos contêineres, as novas tendências de consumo, as flutuações globais de preços e as mudanças climáticas, entre outras.

Coleta de informações

Vamos partir do princípio de que não temos uma linha de embalagem. Precisamos coletar informações que nos permitam determinar seu tamanho. Dentro da nuvem de cada empresa , há muitas informações a serem compiladas e analisadas, que muitas vezes são negligenciadas devido à falta de tempo ou de pessoal dedicado a essa análise. Mas, além desses dados, uma etapa importante são as reuniões presenciais com os gerentes de área, que nos permitem observar as operações e identificar oportunidades de melhoria que as tarefas do dia a dia poderiam obscurecer.

Área Comercial

Isso nos permitirá compreender as exigências do mercado e as tendências emergentes. Nos fornecerá as necessidades específicas dos clientes: formatos de apresentação, tamanhos solicitados, categorias de produtos, marcas a serem embaladas, etc. A combinação de todas essas variáveis define o número de SKUs (unidades de manutenção de estoque) que a futura linha de produção (Área de Operações) deverá entregar.

E em relação ao estoque, queremos ser uma empresa com poucos ou muitos SKUs? Do ponto de vista de custos, eficiência, produtividade, logística e infraestrutura, isso define contextos muito diferentes.

Vamos evitar nos tornar uma rede de fast-food , tentando atender a todos os tipos de pedidos a qualquer momento. Ter muitos SKUs só levará a um alto nível de complexidade operacional, sacrificando custos, eficiência e produtividade. Uma análise de Pareto deve nos permitir identificar e focar nos 20% dos nossos produtos que geram 80% da receita da operação. As empresas precisam ser capazes de eliminar produtos que apenas criam ruído, desgaste e custos adicionais nas operações.

Área Agrícola

Para vender, é preciso produzir, e a magia do processo começa no campo. Essa área carrega uma grande responsabilidade, não só porque deve produzir o volume de frutas que o Departamento de Vendas se comprometeu a entregar aos seus clientes, mas também porque essas frutas devem atender a padrões e condições cada vez mais exigentes.

A cada safra, o pomar produz um volume de frutas que determina a oferta do mercado. Para isso, a fazenda trabalha com programas de plantio, avaliação de variedades, estádio fenológico da cultura, aspectos fitossanitários e outros fatores. É a combinação de todas essas variáveis, gerenciadas pela equipe agrícola, que se traduz em uma produtividade por hectare e, consequentemente, em uma projeção anual de colheita. Essa projeção, por sua vez, se traduz em um cronograma semanal de colheita, que é o ponto de partida para o desenvolvimento do programa de vendas (Área Comercial) e do programa de embalagem (Área de Operações). O cronograma semanal de colheita permite que a Área de Operações planeje seus investimentos ao longo do tempo.

Área de Operações

Utilizando informações das outras áreas, cabe à Área de Operações projetar sua linha de embalagem, com base no volume de frutas projetado pela Área Agrícola e nas combinações de quilos de frutas e formatos de embalagem que a Área Comercial ofereceu aos seus clientes.

Portanto, todos os dados gerados até o momento nos permitirão desenvolver o Plano Diretor para o projeto e futuras expansões da linha de produção. Este plano nos permitirá programar todos os marcos e atividades que devem ser concluídos ano após ano, incluindo:

- Habilitar a linha no primeiro ano com a capacidade de processamento e os formatos de embalagem necessários.

- Aumentar a capacidade de processamento, seja expandindo a linha de produção ou através de novos formatos de embalagem.

- Implementar a triagem eletrônica de defeitos para evitar depender da seleção manual.

- Desenvolver automação no final da linha de produção para evitar a dependência total de mão de obra manual.

- Aumentar a capacidade de processamento através do aumento da capacidade de transporte de caixas.

- Implementar sistemas automatizados de AGVs (Veículos Guiados Automaticamente) para movimentar paletes da linha de produção para os armazéns.

Na próxima edição, discutiremos o equilíbrio que devemos ter entre tecnologia e investimento.

Conclusões

O Plano Diretor, além de ser um documento escrito, visa simplesmente estabelecer uma abordagem unificada e transversal ao trabalho de vários departamentos. Envolve ter objetivos comuns e garantir que cada departamento assuma a responsabilidade pelo impacto de suas decisões sobre os demais. É o resultado de um esforço colaborativo.

Revisado e divulgado periodicamente, permitirá que as 3 áreas cresçam juntas, adaptando-se ao contexto de mercado ou a outros fatores que afetam a todos.

O Plano Diretor é um compromisso com a Alta Administração; visa concretizar as melhorias, expansões, aquisições, etc., que garantam que a linha de produção tenha capacidade suficiente para absorver os volumes produzidos em campo, dentro de um investimento racional, sem superdimensionar a capacidade dos equipamentos.

Ao definirmos claramente os investimentos para cada ano, evitaremos imprevistos ou surpresas desagradáveis devido à falta de um planejamento adequado.

Ricardo Acha, Gerente Geral - associados PROYECTA +51-989177896 ricardo.acha@proyectasociados.com