Conception d'une ligne de production
Étape 1. Définition du plan directeur
J'ai participé à la conception de plusieurs lignes de production et d'usines, tantôt en concrétisant les idées des utilisateurs de A à Z, tantôt en vérifiant que la proposition reçue répondait à leurs attentes et à leurs besoins. Il n'existe pas de solution standard en matière de conception de lignes ; chaque entreprise personnalise sa ligne à sa manière, et c'est à travers cette conception unique qu'elle exprime ses valeurs, son identité et sa culture d'entreprise.
Par conséquent, pour commencer à concevoir une gamme de produits, il est important de très bien connaître notre client, sa mission, sa vision, ses valeurs, etc., mais en particulier les acteurs au sein de l'organisation qui nous permettent de conceptualiser la gamme, c'est-à-dire les domaines commercial, agricole et opérationnel.
Alors, par où commencer ? Aucun domaine n’est plus important qu’un autre ; tous contribueront à la conception de la ligne. Les informations, les données et les contraintes qu’ils nous fournissent quotidiennement nous permettront d’établir ce qui deviendra le chemin critique du projet, c’est-à-dire le plan directeur .
Le plan directeur
Il s'agit d'une feuille de route détaillée, un guide issu d'un travail multidisciplinaire qui oriente le développement d'un projet complexe, en veillant à ce que tous les efforts, ressources, parties prenantes et objectifs soient alignés sur une vision à long terme. Ce document doit être approuvé, validé et diffusé par la direction générale de l'entreprise.
Il s'agit d'un document stratégique complet qui définit, pour le présent et l'avenir, la vision globale, les objectifs, les phases, les ressources, le calendrier et les directives techniques nécessaires à la planification, au développement et à l'exécution d'un projet de manière structurée, efficace et économique. Il permet d'estimer le niveau d'investissement global du projet et celui de chacune de ses étapes, et établit les jalons à franchir pour conclure une étape et entamer la suivante.
Mais ce n'est pas figé. Il s'agit d'une orientation évolutive, soumise à un examen périodique, car elle doit s'adapter à des facteurs externes indépendants de notre volonté, tels que le marché, la météo, etc. Par conséquent, ce calendrier doit être ajusté au contexte mondial et aux situations spécifiques, validant les étapes établies ou les adaptant pour nous orienter vers une nouvelle direction si nécessaire.
Parmi les situations récentes qui ont incité à revoir les plans stratégiques, on peut citer la Covid-19, la crise des conteneurs, les nouvelles tendances de consommation, les fluctuations des prix mondiaux et le changement climatique.
Collecte d'informations
Partons du principe que nous ne disposons pas de ligne de conditionnement. Nous devons recueillir des informations pour en déterminer la taille. Dans le système informatique de chaque entreprise , une multitude de données restent à compiler et à analyser, souvent négligées faute de temps ou de personnel dédié. Au-delà de ces données, une étape cruciale consiste à rencontrer les responsables de secteur en personne . Cela nous permet d'observer les opérations et d'identifier des pistes d'amélioration que les tâches quotidiennes pourraient masquer.
Zone commerciale
Cela nous permettra de comprendre les exigences du marché et les tendances émergentes. Nous pourrons ainsi cerner les besoins spécifiques de nos clients : formats de présentation, tailles demandées, catégories de produits, marques à conditionner, etc. La combinaison de toutes ces variables déterminera le nombre de références (unités de gestion des stocks) que la future ligne de production (zone d’opérations) devra fournir.
En matière de gestion des stocks, souhaitons-nous être une entreprise avec peu ou beaucoup de références ? Du point de vue des coûts, de l’efficacité, de la productivité, de la logistique et des infrastructures, cela définit des contextes très différents.
Évitons de devenir une chaîne de restauration rapide , en essayant de satisfaire toutes les commandes à tout moment. Un trop grand nombre de références ne fera qu'accroître la complexité opérationnelle, au détriment des coûts, de l'efficacité et de la productivité. Une analyse de Pareto devrait nous permettre d'identifier et de nous concentrer sur les 20 % de nos produits qui génèrent 80 % du chiffre d'affaires. Les entreprises doivent pouvoir éliminer les produits qui ne font qu'engendrer des perturbations, de l'usure et des coûts supplémentaires.
Zone agricole
Pour vendre, il faut produire, et la magie opère dès les champs. Ce secteur porte une lourde responsabilité, non seulement parce qu'il doit produire le volume de fruits promis par le service commercial à ses clients, mais aussi parce que ces fruits doivent répondre à des normes et des exigences toujours plus strictes.
Chaque saison, le verger produira un volume de fruits qui déterminera l'offre du marché. Pour ce faire, l'exploitation met en œuvre des programmes de plantation, l'évaluation variétale, le suivi phénologique des cultures, les aspects phytosanitaires et d'autres facteurs. C'est la combinaison de toutes ces variables, gérée par l'équipe agricole, qui se traduit par un rendement à l'hectare et, par conséquent, une prévision de récolte annuelle. Cette prévision permet d'établir un calendrier de récolte hebdomadaire, point de départ du développement du programme de vente (Secteur Commercial) et du programme de conditionnement (Secteur Opérationnel). Ce calendrier permet au Secteur Opérationnel de planifier ses investissements dans le temps.
Zone d'opérations
En utilisant les informations provenant des autres secteurs, il appartient au secteur des opérations de concevoir sa ligne de conditionnement, en fonction du volume de fruits prévu par le secteur agricole et des combinaisons de kilos de fruits et de formats d'emballage que le secteur commercial a proposées à ses clients.
Par conséquent, toutes les données recueillies à ce jour nous permettront d’élaborer le plan directeur pour la conception et les extensions futures de la ligne de production. Ce plan nous permettra de planifier toutes les étapes et activités à réaliser année après année, notamment :
- Mettre en service la ligne dès la première année avec la capacité de traitement et les formats d'emballage nécessaires.
- Augmenter la capacité de traitement soit en élargissant la ligne de production, soit grâce à de nouveaux formats d'emballage.
- Mettre en œuvre un tri électronique des défauts afin d'éviter de recourir à une sélection manuelle.
- Développer l'automatisation en fin de chaîne pour éviter une dépendance totale à la main-d'œuvre.
- Augmenter la capacité de traitement en augmentant la capacité de transport des boîtes.
- Mettre en œuvre des systèmes automatisés AGV pour déplacer les palettes de la ligne de production vers les entrepôts.
Dans le prochain épisode, nous aborderons l'équilibre nécessaire entre technologie et investissement.
Conclusions
Le plan directeur, au-delà d'être un document écrit, vise simplement à établir une approche unifiée et transversale du travail des différents services. Il implique de définir des objectifs communs et de veiller à ce que chaque service assume la responsabilité de l'impact de ses décisions sur les autres. Il est le fruit d'un effort collectif.
Révisé et diffusé périodiquement, il permettra aux 3 domaines de se développer ensemble, en s'adaptant au contexte du marché ou à d'autres facteurs qui affectent tout le monde.
Le plan directeur est un engagement pris auprès de la haute direction ; il vise à réaliser les améliorations, les extensions, les achats, etc., qui garantissent que la chaîne de production dispose d'une capacité suffisante pour absorber les volumes produits sur le terrain, dans le cadre d'un investissement rationnel sans surdimensionner la capacité des équipements.
En définissant clairement les investissements pour chaque année, nous éviterons les zones d'ombre ou les surprises dues à un manque de planification adéquate.
Ricardo Acha, Directeur Général - Associés PROYECTA +51-989177896 ricardo.acha@proyectasociados.com
